Entrevistas
AEGG – Marisa Barandiaran: “El golf me encontró a mí, y acabó convirtiéndose en mi gran pasión profesional”
14 Julio 2026 – La Asociación Española de Gerentes de Golf (AEGG) continúa visibilizando referentes femeninos en la gestión del golf español a través de trayectorias reales, diversas y profundamente inspiradoras.
La AEGG continúa con la serie “Historias que Inspiran”, una iniciativa integrada en el proyecto RedGolfMujer AEGG, cuyo objetivo es dar visibilidad a mujeres que han contribuido, desde diferentes ámbitos de responsabilidad, a la profesionalización, evolución y transformación de la gestión del golf en España.
Tras las entrevistas a Paola Ferroni, Beatriz Aseguinolaza y María Rodríguez de Guzmán, la cuarta protagonista de esta serie es Marisa Barandiaran, una de las asociadas más veteranas de la AEGG y una profesional con una amplia trayectoria en la gestión de clubes deportivos.
Su llegada al golf se produjo desde el sector hotelero, casi sin buscarlo, a través de Balneario de Mondariz, primer campo de golf turístico de Galicia. Aquel primer contacto, marcado por el desconocimiento inicial de un sector nuevo, terminó convirtiéndose en una oportunidad para aportar una mirada diferente.
Procedente de la hotelería, trasladó al campo de golf sistemas de trabajo vinculados a la comercialización, la comunicación, la gestión de personas, la calidad del servicio y el control económico. Esa experiencia previa, lejos de ser una limitación, se convirtió en una ventaja para afrontar los retos de un entorno complejo, en el que pronto encontró también el apoyo generoso de compañeros de profesión que la ayudaron a orientarse en sus primeros pasos.
Cacereña de origen y gallega de adopción, ha desarrollado buena parte de su carrera profesional en Galicia. Tras su etapa inicial en Mondariz, continuó su trayectoria como gerente del Real Aeroclub de Santiago, donde permaneció casi 24 años y donde vivió algunos de los procesos más complejos, exigentes y enriquecedores de su vida profesional.
Una trayectoria marcada por el aprendizaje constante
Más allá de su cargo profesional, se define como una persona profundamente curiosa, apasionada por la música clásica, lectora voraz y muy vinculada a su familia.
Hace apenas unos meses dejó la gerencia del Real Aeroclub de Santiago, aunque continúa vinculada a la Junta Directiva de la AEGG, una asociación que considera muy importante en su desarrollo profesional y a la que agradece todo lo que le ha aportado a lo largo de los años.
En esta nueva etapa personal, reconoce que intenta compensar a su familia por tantas ausencias acumuladas durante años de intensa dedicación profesional. Especialmente con sus hijos, que eran muy pequeños cuando comenzó su recorrido en el golf y con quienes tuvo que compatibilizar, no sin esfuerzo, las exigencias de la gestión con la vida familiar.
Su historia habla también de conciliación, de sacrificios personales y de una realidad que muchas mujeres profesionales conocen bien: el coste emocional y familiar que, en ocasiones, acompaña a las responsabilidades directivas.
Una profesional analítica, curiosa y orientada a la mejora
En lo profesional, se considera una persona tremendamente analítica. Para ella, el dato por sí solo no es suficiente; necesita desmenuzarlo, entenderlo y descubrir el porqué de cada resultado.
No cree en el “siempre se ha hecho así”. Al contrario, considera que cuando algo se mantiene igual durante demasiado tiempo, probablemente sea una señal de que necesita revisarse. Su forma de entender la gestión se apoya en el análisis, la mejora continua y la búsqueda permanente de explicaciones.
También destaca su vocación por formar y acompañar a los equipos. Considera que una de las partes más interesantes de su trabajo ha sido precisamente esa: aprender constantemente de sus compañeros y, al mismo tiempo, poder aportarles conocimiento, criterio y herramientas para mejorar.
En lo personal, recuerda una frase de su padre que resume muy bien su carácter: cuando algo le interesa, su curiosidad y empeño no tienen fin.
Llegar al golf desde la hotelería
Su primer contacto con el golf se produjo en Balneario de Mondariz. Reconoce con sinceridad que, al principio, el golf no le atrajo especialmente. El presidente le pidió que ayudara a arrancar el proyecto y aquella confianza no se basó en su conocimiento del sector, sino en otras cualidades profesionales que podían resultar útiles para liderar el inicio de la actividad.
Con el tiempo, sin embargo, el golf fue interesándole cada vez más. El aprendizaje, la complejidad de la gestión y la necesidad de integrar áreas muy diferentes terminaron despertando una pasión profesional que la acompañaría durante décadas.
Desde su propia visión, el golf la buscó más a ella que ella al golf. Después de Mondariz llegó el Real Aeroclub de Santiago, una entidad que hasta entonces no había contado con gerente y que necesitaba modernizar sus sistemas de gestión, mejorar su imagen exterior, reforzar los servicios al socio y avanzar en resultados económicos.
Ese nuevo reto le permitió adentrarse en una realidad todavía más compleja: la de un club social con más de 75 años de historia, varias sedes y diferentes secciones deportivas como golf, tenis, pádel, aeronáutica y croquet.
Los clubes sociales, una realidad compleja
Uno de los aspectos más valiosos de esta entrevista es la reflexión sobre la gestión de los clubes sociales y deportivos.
Desde su experiencia, reconoce el enorme trabajo que realizan los gerentes de clubes comerciales en España, y considera que el golf español debe mucho a su labor. Pero también reivindica la importancia histórica de los clubes sociales, aquellas sociedades que nacieron en los años 60 y 70 y que han sostenido una parte fundamental del golf en nuestro país.
La gestión de este tipo de entidades requiere una enorme fortaleza. La relación con juntas directivas, comités, personal, socios, familias y diferentes grupos de interés convierte el día a día en un ejercicio constante de equilibrio, comunicación y gestión de conflictos.
A lo largo de los años, muchos clubes sociales han pasado de tener una masa social más homogénea a convertirse en comunidades mucho más diversas, formadas por grupos con intereses diferentes. Esa evolución dificulta la gestión, la integración de nuevos socios y la toma de decisiones.
Además, señala una realidad importante: en los clubes sociales las decisiones no siempre se toman únicamente en función de los resultados económicos. Existe un componente de “paz social” que pesa mucho en la gestión y que condiciona la forma de liderar este tipo de organizaciones.
El gran reto del traslado del Real Aeroclub de Santiago
Uno de los momentos más complejos de su carrera fue el desalojo de las instalaciones deportivas del Real Aeroclub de Santiago, ubicadas en terrenos propiedad del Ministerio del Ejército.
Aquel proceso obligó al club a afrontar un desafío enorme: encontrar terrenos, conseguir licencias, financiación, apoyo social y construir unas nuevas instalaciones en un tiempo récord.
En 2014, el club logró reabrir un nuevo campo de 18 hoyos sobre 64 hectáreas, formadas por 294 fincas adquiridas una a una. Mirando atrás, reconoce que todavía le asombra la magnitud de lo conseguido.
Destaca especialmente la implicación de la junta directiva de entonces, la calidad de las estrategias adoptadas y la respuesta de los socios. Formar parte de aquel proyecto fue, según explica, un verdadero privilegio, tanto por lo que le aportó profesionalmente como por el enriquecimiento personal que supuso.
Saber decir basta
Junto a los momentos complejos, también habla con honestidad de los momentos duros.
Los últimos años de su etapa profesional fueron especialmente exigentes. Las dificultades del entorno del club terminaron generando una situación de desgaste físico y emocional. En ocasiones, explica, se normalizan situaciones que no deberían normalizarse, hasta el punto de perder seguridad, capacidad de decisión y confianza.
Ese proceso la llevó a tomar conciencia de que debía parar. Una baja prolongada le ayudó a recuperar perspectiva, a comprender que el problema no era ella, sino el entorno, y a reconocer que aquello que estaba viviendo ya no formaba parte de su proyecto de vida.
Su testimonio introduce una reflexión muy necesaria sobre el cuidado de los profesionales que lideran organizaciones deportivas, especialmente en entornos sociales complejos y emocionalmente exigentes.
Trabajo, honestidad y lealtad
Entre las fortalezas que más le han ayudado a avanzar, destaca su capacidad de trabajo, su honestidad y su lealtad hacia las juntas directivas con las que ha trabajado.
También reconoce que siempre ha dado lo mejor de sí misma cuando ha contado con la confianza de sus directivos. Para ella, la confianza permite ganar iniciativa, delegar más, actuar con mayor sinceridad y centrar la energía en lo importante, en lugar de dedicar tiempo a justificar cada decisión.
Esa confianza entre gerencia y junta directiva es, en su opinión, uno de los elementos fundamentales para que una organización funcione correctamente.
Convertir las debilidades en aprendizaje
A lo largo de su trayectoria ha tenido que trabajar muchas debilidades. La primera fue llegar al golf con un desconocimiento absoluto del sector.
Con el tiempo comprendió que ese desconocimiento no era tan absoluto como pensaba. Venía del sector servicios y dominaba áreas muy valiosas para un club de golf: gestión de personas, comunicación, comercialización, creación de productos, supervisión de estándares de calidad y control económico.
En el Real Aeroclub de Santiago el aprendizaje fue todavía mayor, al tener que enfrentarse a una entidad multidisciplinar con secciones deportivas y sociales muy diversas.
Esa capacidad de aprendizaje constante fue clave para consolidar su trayectoria y adaptarse a una realidad de gestión cada vez más compleja.
Referentes, apoyos y el valor de la AEGG
En su recorrido profesional reconoce el papel fundamental de las personas que confiaron en ella y que le permitieron crecer en momentos clave de su carrera.
En primer lugar, agradece especialmente a los presidentes que apostaron por su trabajo y le dieron la oportunidad de liderar proyectos complejos. Entre ellos menciona a Solano, Cuevas y Barrios, personas que depositaron su confianza en ella y que fueron importantes en diferentes etapas de su trayectoria.
También destaca de manera muy especial a Sieyro, tesorero del Real Aeroclub de Santiago durante el proceso de desalojo y desarrollo del nuevo proyecto. Lo recuerda como “probablemente uno de los mejores directivos” que ha conocido, subrayando su implicación, criterio y capacidad para acompañar una etapa especialmente compleja para el club.
Junto a ellos, pone en valor a otros directivos que, de forma generosa, han dedicado tiempo, esfuerzo y compromiso a sus clubes. Desde su experiencia, esa implicación voluntaria resulta fundamental para sostener proyectos deportivos y sociales de tanta complejidad.
Asimismo, reconoce el apoyo de muchos compañeros de trabajo y compañeros de profesión, de quienes ha aprendido a lo largo de los años. Para ella, la posibilidad de compartir dudas, analizar situaciones, contrastar datos y pedir consejo ha sido una de las grandes fortalezas de su carrera.
En este sentido, destaca de manera muy significativa el papel de la Asociación Española de Gerentes de Golf, que define como una herramienta profesional de enorme valor. La AEGG le ha permitido estar en contacto directo con grandes profesionales, aprender de ellos, pedir orientación en momentos difíciles y sentirse acompañada dentro de una profesión que, en muchas ocasiones, puede resultar solitaria.
Por ello, agradece también a Enrique y Eduardo, presidentes de la Asociación, que le hayan permitido formar parte de sus juntas directivas y contribuir desde dentro al desarrollo de la AEGG.
Resume esta idea con una referencia que refleja muy bien su visión del aprendizaje compartido: “Si he logrado ver más lejos ha sido porque he subido a hombros de gigantes”. Y añade que, en la AEGG, hay muchos gigantes.
Decisiones valientes e innovación en la gestión
Entre las decisiones valientes de su carrera, destaca la importancia de dar siempre una opinión honesta a una junta directiva, aunque no siempre sea fácil ni cómodo.
También recuerda como una decisión poco convencional la introducción de tecnología en los sistemas de gestión del golf gallego. Mondariz fue pionero en este ámbito y, posteriormente, otros clubes gallegos le pidieron ayuda para implantar sistemas similares. En ese proceso, menciona también a los Beca como grandes aliados en la modernización e implantación de estos sistemas de gestión.
Otro de los cambios que impulsó fue la evolución del modelo de enseñanza en el golf, pasando de clases particulares a cursos estructurados. Para ella, este aspecto sigue siendo clave, ya que el golf tiene una curva de aprendizaje larga y los clubes sociales necesitan “fabricar” jugadores, acompañando su incorporación al deporte de una forma más organizada y accesible.
Aprender de los errores
Para la protagonista de esta cuarta entrevista, los errores deben analizarse con la misma profundidad que los aciertos. Considera que todo fracaso deja una enseñanza y que, casi siempre, existe algún punto del proceso que podría haberse previsto, revisado o gestionado de otra manera.
No cree demasiado en las casualidades. Incluso cuando ocurren, entiende que parte del aprendizaje consiste en preguntarse si se pudo haber anticipado ese escenario.
Esa mirada analítica, honesta y exigente ha sido una de las constantes de su forma de gestionar.
Un liderazgo condicionado por la confianza
Su estilo de liderazgo ha ido cambiando en función del contexto y del nivel de confianza existente con la junta directiva.
Cuando un gerente percibe que cuenta con la confianza de sus directivos, lidera con mayor autonomía, delega más, permite que los equipos introduzcan innovaciones y dedica más tiempo a pensar estratégicamente.
Por el contrario, cuando aparece la desconfianza, el miedo al error puede llevar a un exceso de control, a una menor apertura al cambio y a una supervisión constante de detalles que restan tiempo a las cuestiones verdaderamente importantes.
Desde su experiencia, los equipos deben tener margen para aportar. Cada profesional conoce mejor que nadie su ámbito de trabajo y la gerencia debe saber escuchar, dejarse asesorar y aprender de quienes están cada día en contacto directo con la realidad operativa del club.
Los valores que necesita la gestión deportiva actual
En relación con los valores y prioridades de las organizaciones deportivas actuales, pone el foco en la necesidad de realizar cambios estructurales que permitan ganar competitividad.
Considera que hablar de excelencia implica hablar de inversión: en maquinaria, en mantenimiento, en seguridad, en sistemas energéticos más eficientes, en tecnología, en acceso rápido a datos, en análisis de información, en talento y en formación.
Para ella, invertir en formación significa también invertir en tiempo y en equipos suficientemente dimensionados. Difícilmente se puede formar adecuadamente a profesionales que están sometidos a una actividad excesiva o con recursos limitados.
Su visión conecta con uno de los grandes retos del sector: modernizar las organizaciones sin perder su identidad, reforzando la profesionalización y la sostenibilidad de los clubes.
La mujer en la dirección del golf
Desde su perspectiva, el golf debería ser un escenario en el que las mujeres pudieran acceder con naturalidad a puestos de liderazgo. Señala que, en muchas familias, la decisión sobre el ocio la toman mayoritariamente las mujeres, tanto en el “cómo” como en el “cuánto”, por lo que su visión resulta especialmente valiosa para liderar proyectos deportivos y sociales.
También destaca que las mujeres suelen aportar una visión panorámica en la gestión de múltiples focos simultáneamente y recuerda que diversos estudios vinculan el liderazgo femenino con mejoras en innovación y rentabilidad.
Sin embargo, la realidad muestra que todavía existen barreras importantes para acceder a puestos directivos en los clubes de golf. En este sentido, habla del “escalón roto”: muchas mujeres ocupan mandos medios, pero pocas son promocionadas a posiciones de liderazgo.
También señala la existencia de sesgos en los procesos de evaluación. A menudo, a las mujeres se las juzga de forma más estricta o se las promociona en función de resultados ya demostrados, mientras que a los hombres se les tiende a valorar más por su potencial futuro.
Además, apunta otra dificultad: muchas decisiones relevantes se toman en entornos informales, como el propio campo de golf o conversaciones sociales, espacios en los que las mujeres no siempre están presentes. Esto reduce la audiencia de sus opiniones y limita su influencia en determinados niveles de decisión.
Esta reflexión ayuda a comprender por qué iniciativas como RedGolfMujer AEGG son necesarias: para visibilizar talento, generar referentes, fortalecer redes profesionales y avanzar hacia una mayor igualdad de oportunidades.
Consejo para las jóvenes profesionales
A una joven que sueña con llegar a puestos de responsabilidad en el deporte, le daría un primer consejo claro: que traslade formalmente ese interés al consejo de administración o a la junta directiva, defendiendo su idoneidad para el puesto.
También le recomendaría confiar en su capacidad, adquirir la formación necesaria y trabajar una red de relaciones profesionales que le permita mantenerse segura en los momentos difíciles y seguir aprendiendo de otros compañeros.
La AEGG aparece, en este sentido, como una herramienta muy valiosa, porque permite compartir experiencias, pedir apoyo y acceder al conocimiento acumulado de otros profesionales del sector.
También aconseja llevar las decisiones y evaluaciones al terreno de los datos y la objetividad, algo más sencillo en clubes comerciales que en clubes sociales, pero igualmente necesario.
Por último, insiste en una idea fundamental: la confianza debe funcionar en las dos direcciones. El gerente debe confiar en la junta o consejo, y la junta debe confiar en el gerente.
Mentora desde la experiencia y la honestidad
Como mentora, quiere aportar todo lo que ha aprendido, tanto de sus aciertos como de sus errores.
En esta etapa, con más tiempo, análisis y perspectiva, reconoce que muchas experiencias vividas adquieren nuevas lecturas y permiten extraer aprendizajes distintos.
También muestra una preocupación especial por la vulnerabilidad de las mujeres ante situaciones de acoso o entornos laborales tóxicos. Considera que algunos clubes sociales pueden convertirse en ecosistemas especialmente complejos y que las mujeres, en ocasiones, son más vulnerables dentro de estos contextos.
Su mirada es directa, honesta y necesaria. Habla desde la experiencia, pero también desde el compromiso de ayudar a que las nuevas generaciones cuenten con más herramientas, más redes de apoyo y más seguridad para liderar.
Una historia de experiencia, criterio y compromiso con la profesión
La historia de Marisa Barandiaran representa muy bien el espíritu de RedGolfMujer AEGG | Historias que Inspiran: visibilizar trayectorias reales, diversas y valiosas que ayuden a construir referentes para el futuro del golf.
Su carrera demuestra que la gestión de clubes requiere análisis, capacidad de trabajo, honestidad, conocimiento de las personas, adaptación al cambio, valentía para opinar con criterio y una red profesional sólida en la que apoyarse.
Desde la AEGG agradecen a Marisa su generosidad al compartir su trayectoria, su experiencia y su visión. Su testimonio contribuye a reforzar el compromiso de la asociación con la profesionalización, la igualdad de oportunidades y el impulso del talento femenino en el golf español.
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